EP62｜10X 募資 21 億日圓，只為解一個問題：線上超市怎麼賺錢？＆從《刀劍亂舞》到《魯邦三世》，歌舞伎真的能靠動漫IP翻身嗎？
● 本集重點
—10X募資21億日圓，他們如何協助日本超市EC化並實現線上超市盈利？
—松竹如何拯救歌舞伎？從動漫IP到一幕見的轉型策略
1､10X募資21億日圓，他們如何協助日本超市EC化並實現線上超市盈利？
4月28日，以提供線上超市支援系統的日本新創 10X（テンエックス）宣布成功完成最新一輪資金募集，總額達 21 億日圓。這筆資金將用於升級旗下核心產品「Stailer」，並加速新服務的開發與擴展。
10X開發的線上超市支援系統——Stailer，至今已經已有13間零售業者導入，其中不乏我們常聽到的知名企業，例如Life超市、藥妝店藥王堂等。導入成效也陸續顯現。例如長野地區的超市品牌「DELICIA」，導入後一年內線上營業額成長四成，成功達成店舖營業利益轉正。
#10X 的使命：讓線上超市不只上線，更能賺錢
疫情徹底改變了消費者的購物習慣，也加速了實體零售的 EC 化。然而，從門市轉型為線上超市，並不只是「把商品放上網」那麼簡單——從上架系統、庫存串接、撿貨打包到金流處理，每一步都是門檻。對於缺乏技術資源的零售業者而言，不僅難啟動，後續能否真正「賺錢」更是一場豪賭。
10X 看準了這個痛點。自 2017 年創業以來，他們專注打造 Stailer 系統，目標就是「讓線上超市成為能夠正向循環的獲利事業」。
以下這兩張圖是我根據 10X 的公開簡報內容整理而成，歸納出日本目前在 B2C 實體零售數位化過程中遇到的幾個主要難題。
#日本實體零售 EC 化比率仍低、痛點待解
根據日本經濟產業省最新的統計，2023 年日本 B2C 實體零售的 EC 化比例僅約 9.38%。雖然逐年成長，卻相當緩慢。即便市面上已有許多線上開店工具，但缺乏導入經驗、系統操作體驗不佳，往往成為企業卡關的主因。
10X 因此從「提高正盈利」這個目標出發，設計出符合高 SKU 零售業需求的操作介面與獲利模型。對於每筆訂單平均商品數較多的超市而言，如何讓每筆訂單提高毛利，是 Stailer 的技術核心。
#讓每項商品擁有「最適價格」——真正實現「正盈利」的三大挑戰
10X認為，要讓線上超市實現正盈利，最大的目標就是先讓每一筆訂單都能擁有最高的毛利，而這與當下商品和訂單是否已經處於「最適價格」有關。
- 價格策略的再平衡：與實體門市不同，線上價格怎麼定？
當門市與網路同步營運時，價格落差會直接影響消費者認知與行為。10X 協助零售業者設計價格分層與折扣分配邏輯，讓「門市有感」、「線上也划算」，在不犧牲毛利的前提下維持競爭力。
- 購物車分析與高 LTV 用戶識別：不是每個人都該打折
Stailer擅長從消費者購物車資料與行為模式中，歸納出哪些商品是「目的購買」，哪些是「順手帶」，並進一步分層顧客類型。這讓零售業者可以針對高 LTV 客群調整促銷策略，減少無效折扣支出，同時提升使用者黏著度。
- 依照供需調整售價：在配送人力不足的前提下，也能賺錢
與一般EC不同，線上超市常遇到「即時供需匹配」的問題。這些超市通常服務一定區域範圍內的消費者，且有配送時間的壓力，超市和超市間的商品互通性又偏低，在訂單高峰期，超出負荷的訂單就面臨取消的損失。 10X 開發的功能之一，就是根據庫存水位、物流人力、下單高峰等數據，調整即時價格與配送條件。這套機制已經廣泛地應用在日本的旅遊業和航空業，10X認為線上超市也有相同的供需限制問題，但在維持每單毛利最大化的同時，要及時調整和預估資源配置不是一件容易的事情，10X目前也持續在優化其演算模型。
#Yuki的放送觀察：10X想做的不僅僅是一個簡單的服務，而是打造零售業的新生態循環
10X 想做的不只是「幫你建一個線上超市」，而是讓線上超市這條路「走得通、賺得到」，進一步讓企業願意投入更多資源於數位轉型。
10X認為，對營業額數千億日圓的企業來說，就算僅僅優化0.1%的營運效率，那也是幾億日圓的規模，因此10X相當重視每一個企業和運營者遇到的問題，並深挖問題的根本。
從整體商業邏輯來看，10X 不只是 B2B 的系統供應商，更像是一個「市場擴張的催化劑」。當他們協助一家企業轉虧為盈，這個故事會讓下一家企業更有信心加入。這是一個緩慢但可持續的飛輪，但相當有挑戰價值的新創模式。
新聞參考來源：苦境のネットスーパーを黒字化 支援システムの10X、21億円調達
2、松竹如何拯救歌舞伎？從動漫IP到一幕見的轉型策略
#日本文化遺產的代表——松竹與歌舞伎
松竹，日本五大電影公司之一，但更為人熟知的，是它在舞台劇、特別是歌舞伎領域的深耕。
可以說，在東寶等公司陸續退出歌舞伎的經營後，松竹幾乎成了唯一仍持續經營歌舞伎事業的企業。從歌舞伎的服裝、道具，到劇場的營運，幾乎都由松竹旗下的集團整合完成。而佇立在銀座的「東京歌舞伎座」，更是承載了這項傳統表演藝術超過百年的重量與精神。
歌舞伎這類日本傳統表演藝術，一直被視為文化象徵，帶有濃厚的歷史與儀式性。但在觀眾習慣改變、娛樂類型分散的今天，松竹的演劇事業近年來面臨不小挑戰。
#傳統的延續 vs 時代的創新
從 2021 年起，松竹包含歌舞伎在內的演劇事業就陷入虧損，連續五年沒能轉正。其中一個關鍵，是疫情大幅削減了地方的團體客源——這類團客過去曾佔歌舞伎觀眾將近四分之一。即使疫情趨緩，至今這部分人潮也只恢復到六成左右，對營收影響相當明顯。
為了挽救岌岌可危的演劇事業，松竹近年來啟動了一系列轉型策略：
- 提前公布演出資訊，方便安排行程
過去，歌舞伎的節目往往要到演出前兩個月才會公布。對於訪日旅客或團客來說，要提前規劃相當不便。現在松竹打破慣例，改為一次性公布全年度的主打演目，讓觀眾可以早點訂票、安排旅程。
- 結合日本最強軟實力——動漫 IP
雖然歌舞伎傳統上多演出古典文學或歷史題材，但今年松竹推出了《刀劍亂舞》《魯邦三世》等熱門 IP 改編的新作，試圖吸引年輕族群「第一次走進劇場」。
3. 降低觀賞門檻，吸引新觀眾嘗試
一齣歌舞伎通常長達 3～4 小時，對不熟悉的人來說門檻極高。松竹因此推出約 40 分鐘的一幕見席，讓初次接觸的觀眾也能輕鬆嘗試。此外，過去僅有聲音導覽的翻譯系統，從 2024 年開始也導入「即時字幕平板」租借服務，幫助觀眾更理解劇情。
有些場次甚至已有高達兩成觀眾是訪日旅客，顯示這些改革的確打開了新的觀眾層。
回歸松竹整體的營運，其實由三大事業組成：電影（包含製作、配給、與上映）、演劇（以歌舞伎為主）、不動產（如劇場的在開發與商業經營），近幾年靠著《排球少年!!》、《名偵探柯南》等熱門電影拉抬票房，加上不動產收入支撐，整體營收仍維持增長。但對松竹來說，要真正恢復體質，還是得靠讓演劇部門回到穩定獲利。
#Yuki的放送觀察：要守護傳統，前提是先有人願意接觸它。
歌舞伎式微，疫情當然是一個原因，但更核心的其實是「時間碎片化」這件事。
比起過去觀眾能花一個下午進劇場看戲，現在人們早已習慣短影音、追劇，或任何能在幾分鐘內進入狀況的娛樂形式。歌舞伎不只時間長、台詞古典，對新觀眾來說還多了一層「我會不會看不懂」的壓力。
更別提，歌舞伎演員的養成制度本身就封閉、專業，往往從小學習、歷經多年才成台柱。這樣的演出體系，一旦觀眾斷層，後續也難以支撐。
所以松竹願意主動改變，不只是為了撐起業績，更是文化傳承的實驗。而歌舞伎的存續，應該是我們都應該一起守護的價值。
新聞參考來源：松竹、歌舞伎黒字へ伝統打破 ルパン三世など漫画原作や演目一括公表
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